Modelo de negocio de Slack: cómo gana dinero Slack

«Yo nunca he visto [a] despegue de aplicaciones empresariales virales como este antes, todo de boca en boca”, tuiteó March Andresson en febrero de 2014, seis meses después del lanzamiento de Slack en modo de vista previa en agosto de 2013. El tuit acompañó una diapositiva de la plataforma de actualización para inversores de Slack.

Slack es una encarnación de la trayectoria de crecimiento de ensueño de Silicon Valley. El primer día de su lanzamiento de vista previa, 8000 personas solicitaron una invitación para probar Slack. Dos semanas después, el número se había más que duplicado a 15000.

En febrero de 2014, cuando Slack eliminó la vista previa y se lanzó oficialmente, alrededor de 16000 usuarios usaban el servicio diariamente. A fines de 2014, Slack tenía más de 285 000 usuarios activos diarios, 73 000 de ellos clientes pagos. Cinco años más tarde, cuando la empresa presentó una OPI ante la SEC, más de 10 millones de usuarios en todo el mundo utilizaban activamente Slack todos los días.

Slack tiene métricas de crecimiento increíbles, pero no brindan contexto sobre lo que realmente condujo al crecimiento en primer lugar. Entonces, para asegurarnos de no perdernos un contexto crucial, repasemos la historia de crecimiento de Slack y veamos cómo encaja con el modelo comercial.

La historia de crecimiento de Slack

El fundador de Slack, Stewart Butterfield, no era un novato cuando creó Slack. Antes de Slack, había fundado Flickr, uno de los primeros sitios exitosos para compartir fotos de todos los tiempos. Yahoo adquirió Flickr por $ 35 millones reportados poco más de un año después de su génesis en febrero de 2004. La relación de Stewart con Yahoo se volvió infructuosa después de unos años, como suele suceder en las adquisiciones tecnológicas, y renunció en 2008.

Stewart y el equipo no comenzaron a trabajar en Slack hasta 2012, pero se podría decir que las semillas de Slack se plantaron cuando comenzaron a crear un juego llamado Glitch en 2009. Flickr nació de un pivote hecho después de la idea original de Stewart de un El juego en línea multijugador no había logrado atraer lo suficiente, por lo que Stewart todavía tenía la corazonada de construir un juego exitoso. Y cuando Stewart dejó Yahoo en 2008, tenía una serie de cosas a su favor: dinero, conexiones y una trayectoria exitosa.

El nuevo juego de Stewart, Glitch, atrajo a decenas de miles de jugadores, pero pronto se dio cuenta de que no sería una empresa comercialmente viable. La historia se repetiría, y Stewart terminó desviándose del juego para crear un producto completamente diferente, esta vez Slack. Cuando Stewart desconectó Glitch, a la compañía todavía le quedaban alrededor de $ 5.5 millones de los $ 17.5 millones recaudados, e inversores que estaban dispuestos a darle otra oportunidad para construir un nuevo producto.

Durante sus cuatro años impares de existencia, Glitch había desarrollado una herramienta de comunicación interna para su equipo de empleados. Esta herramienta, a diferencia del correo electrónico, ayudó al equipo a comunicarse más rápido y mejorar la transparencia interna. La tesis de Stewart era que si la herramienta ayudaba a su equipo a ser más productivo, también podría ayudar a otras empresas a mejorar la comunicación interna.

Los barebones de Slack ya existían, pero el equipo pasó alrededor de seis meses desarrollando el producto. Para decidir las funciones principales de la primera versión de Slack, Stewart y el equipo se inspiraron en la famosa publicación de blog de Paul Buchheit: «Si su producto es excelente, no necesita ser bueno». Ampliamente conocido como el creador de Gmail, Paul Buchheit evangeliza una filosofía de creación de productos contraintuitiva,

“Elija tres atributos o características clave, haga esas cosas muy, muy bien y luego olvídese de todo lo demás. Esos tres atributos definen la esencia fundamental y el valor del producto, el resto es ruido”.

La primera versión de Gmail ejemplificó esta misma filosofía. Tenía un almacenamiento de correo electrónico inimaginable de 1 GB cuando las cuotas de 4 MB eran la norma, una interfaz de búsqueda y conversaciones encadenadas.

Paul argumenta además que “al enfocarse solo en unas pocas funciones principales en la primera versión, se ve obligado a encontrar la verdadera esencia y el valor del producto. Si su producto necesita “todo” para ser bueno, probablemente no sea muy innovador (aunque podría ser una buena actualización de un producto existente)”.

En el caso de Slack, esas tres características principales fueron:

Búsqueda: Stewart opinó que Google había establecido un estándar tan alto en las búsquedas que las personas tenían ciertas expectativas, y no cumplir con estas expectativas sería fatal. “Las personas deben sentirse seguras de que cuando leen un documento o una conversación, no tienen que preocuparse por etiquetarlo o almacenarlo, que podrán encontrarlo más tarde si lo necesitan y cuando lo necesiten”, explicó Stewart.

Sincronización: Desde el principio, Slack incorporó la «sincronización de estado de abandono» porque Stewart y su equipo habían experimentado personalmente el dolor de la asincronía. “Una de las cosas que nos volvían locos de todas las demás plataformas internas”, dijo Stewart, “fue que era muy difícil retomar en el mismo lugar cuando cambiabas de dispositivo, por ejemplo, cuando dejabas tu computadora portátil y recogías algo de nuevo. en tu teléfono.»

Compartición de archivos: Compartir archivos es el corazón del trabajo del conocimiento. Slack se aseguró de que los usuarios pudieran copiar y pegar imágenes o arrastrar y soltar imágenes rápidamente mediante una interfaz de usuario sencilla e intuitiva.

En mayo de 2013, meses antes del lanzamiento de la versión preliminar, Butterfield engatusó a amigos de otras empresas para que probaran Slack. Sus comentarios ayudaron a solucionar los problemas del producto y a obtener testimonios del influyente círculo de Stewart en Medium, Rdio, TGC y Cozy.

Aunque las relaciones públicas suelen tener mala reputación, jugaron un papel crucial en impulsar la adopción de Slack en su primer año. Aquí hay algunos titulares de artículos de 2013:

• El cofundador de Flickr quiere reemplazar el correo electrónico en la oficina” (Business Insider)
• “Los cofundadores de Flickr lanzan Slack, un asesino del correo electrónico” (Fast Company)
• “El fundador de Flickr planea acabar con los correos electrónicos de la empresa con Slack” (CNET)

Estos titulares son sin duda clickbaity, y Slack no ha eliminado el correo electrónico para aclarar las cosas. Pero pasó una gran cantidad de comunicación que tradicionalmente se realizaba por correo electrónico a esta aplicación de mensajería para consumidores como herramienta para empresas.

Y no es que la gente no estuviera usando aplicaciones de chat en entornos empresariales antes de que apareciera Slack. Pero a pesar de la existencia de herramientas como Hipchat, Campfire o IRC, Stewart compartió que solo entre el 20 y el 30 % de los primeros clientes se cambiaban de estas aplicaciones de mensajería.

“Cuando les preguntamos al otro 70 u 80% qué estaban usando para la comunicación interna, dijeron: ‘Nada’. Pero obviamente estaban usando algo. Simplemente no estaban pensando en esto como una categoría de software”.

Cuando Stewart investigó qué era esto que los equipos usaban para la comunicación, descubrió: “Son muchos correos electrónicos ad hoc y listas de correo. Algunas personas del equipo pueden usar Hangouts, otras usan SMS. Vemos grupos que usan el chat de Skype, o incluso grupos privados de Facebook y páginas de Google+”.

Esta ineficiencia en la comunicación interna se convirtió en la USP de Slack, que se posicionó como una herramienta de comunicación empresarial de la nueva era que hizo que los trabajadores del conocimiento fueran más productivos.

En diciembre de 2015, Slack lanzó un directorio de aplicaciones con más de 150 aplicaciones y un fondo de $80 millones para invertir en empresas que crearían aplicaciones de Slack. El equipo de Slack desarrolló las 150 integraciones iniciales por sí mismo, incluidas algunas como Google Drive, Github, Stripe y Giphy, por nombrar algunas.

Las integraciones impulsaron el uso diario de Slack. La tienda de aplicaciones empoderó a un ejército de desarrolladores. Para el tercer trimestre de 2020, la tienda de aplicaciones de Slack albergaba más de 2400 aplicaciones y era el hogar de una próspera comunidad de más de 885 000 desarrolladores activos, algunos de los cuales crearon negocios sostenibles mediante la creación de Slack Apps. Por ejemplo, Donut es una aplicación de Slack que ayuda con la incorporación de empleados y la creación de relaciones.

Desde su lanzamiento en 2013, Slack se ha centrado en la comunicación dentro de una organización. En junio de 2020, la empresa lanzó una nueva iniciativa, Slack Connect, para facilitar la comunicación entre organizaciones. Slack Connect, incluido en todos los planes pagos de Slack, no genera ingresos adicionales, pero crea un bloqueo adicional para los clientes. A fines del tercer trimestre de 2020, más de 64 000 clientes pagos usaban Connect.

Modelo de negocio de Slack

Slack’s ofrece su producto básico de forma gratuita con algunas restricciones de uso, utilizando el modelo freemium como palanca de crecimiento.

Bajo su plan gratuito, las organizaciones solo pueden buscar hasta 10,000 de sus mensajes recientes. Pero si usted es un equipo de, digamos, diez personas que generan de 2 a 3 mil mensajes por semana, no podrá restaurar ninguna conversación anterior después de aproximadamente un mes. En segundo lugar, el plan gratuito permite videollamadas 1 a 1, pero los usuarios no pueden realizar videollamadas grupales. En tercer lugar, los usuarios gratuitos solo obtienen acceso a 10 integraciones, lo que limita su capacidad para extraer valor de Slack. Las restricciones del plan gratuito están estructuradas para moverse usuarios por el embudo y empujarlos a elegir cualquiera de los tres planes pagos de Slack.

Más de 750 000 organizaciones usaban Slack hasta el 30 de abril de 2020, la última vez que la empresa compartió el número públicamente. Al 31 de octubre de 2020, Slack tenía más de 142 000 clientes de pago.

Slack sigue de cerca otras dos métricas comerciales clave además de los clientes pagos: Clientes pagos >$100,000 y Tasa de retención de dólares netos.

Al 31 de enero de 2019, Slack tenía 575 clientes que pagaban más de $100 000, lo que representaba aproximadamente el 40 % de los ingresos de Slack en el año fiscal 2019. Para el 31 de octubre de 2020, el número casi se había duplicado, con 1080 clientes que pagaban más de $100 000.

Para los no iniciados, la ‘Tasa neta de retención de dólares’ es el porcentaje de ingresos generados por los clientes actuales retenidos del año anterior, después de contabilizar las actualizaciones, las rebajas y la rotación. Una tasa neta de retención de dólares superior al 100 % significa que el crecimiento de la base de clientes existente compensa con creces las pérdidas de esa base de clientes. Al 31 de enero de 2019, Slack tenía una tasa neta de retención de dólares del 143 %.

Adquisición de Slack

Slack compró un anuncio de página completa en el New York Times para dar la bienvenida a Microsoft cuando el gigante tecnológico lanzó Teams, un competidor, en 2016.

La carta abierta, también publicada en el blog de Slack, fue, como era de esperar, interesada. Después de las felicitaciones habituales, Slack insinuó cómo Microsoft entró tarde en un nuevo mercado, creado por Slack.

“Hace unos años nos dimos cuenta de que el valor de cambiar a Slack era tan obvio y las ventajas tan abrumadoras que todas las empresas utilizarían Slack, o “algo así”, dentro de una década. Es reconfortante ver que has llegado a la misma forma de pensar”.

Sin embargo, en el concurso del mundo real, Microsoft superó a Slack en solo tres años después de lanzar Teams.

Microsoft pudo vencer a Slack en su propio juego porque Teams venía incluido con el conjunto de productos Office 365 ampliamente utilizado de Microsoft. Si una empresa ya estaba pagando más por Office 365, significaba que podía usar el producto similar a Slack sin pagar un centavo extra. Por otro lado, las empresas tendrían que desembolsar dinero por usar Slack.

En el frente de los ingresos, Slack vio un crecimiento en los ingresos a pesar de la competencia. Si bien sigue siendo un negocio poco rentable, Slack ganó $400,6 millones en el año fiscal 2019, un 82 % más que los $220,5 millones en el año fiscal 2018. Pero con las pérdidas en aumento, enfrentarse cara a cara con un gigante tecnológico como Microsoft habría sido una batalla cuesta arriba. Afortunadamente, Salesforce, el gigante del software basado en la nube con mucho dinero, adquirió Slack por 27.700 millones de dólares en diciembre de 2020.

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