Modelo de negocio de Rebel Foods: Cómo gana dinero

En su libro Zero to One, Peter Theil, anteriormente cofundador de Paypal y capitalista de riesgo, argumentó que la naturaleza inherentemente hipercompetitiva de los restaurantes los convierte en un negocio mediocre.

Esto es lo que escribió en Zero to One:

“Suponga que desea abrir un restaurante que sirva comida británica en Palo Alto. “Nadie más lo está haciendo”, podrías razonar. “Seremos dueños de todo el mercado”.

Pero eso solo es cierto si el mercado relevante es específicamente el mercado de alimentos británicos. ¿Qué pasa si el mercado real es el mercado de restaurantes de Palo Alto en general? ¿Y si todos los restaurantes de las localidades cercanas también forman parte del mercado relevante?

Estas son preguntas difíciles, pero el mayor problema es que tiene un incentivo para no hacerlas en absoluto. Cuando escuche que la mayoría de los restaurantes nuevos fracasan en uno o dos años, su instinto será inventar una historia sobre cómo el suyo es diferente.

Pasarás tiempo tratando de convencer a las personas de que eres excepcional en lugar de considerar seriamente si eso es cierto. Sería mejor hacer una pausa y considerar si hay personas en Palo Alto que prefieren comer comida británica por encima de todo. Es muy posible que no existan.

En 2001, mis compañeros de trabajo en PayPal y yo solíamos almorzar en Castro Street en Mountain View. Tuvimos nuestra selección de restaurantes, comenzando con categorías obvias como comida india, sushi y hamburguesas. Había más opciones una vez que nos decidimos por un tipo: del norte de la India o del sur de la India, más barato o más elegante, y así sucesivamente.

A diferencia del competitivo mercado local de restaurantes, PayPal era en ese momento la única empresa de pagos basada en correo electrónico del mundo. Empleábamos a menos personas que los restaurantes de Castro Street, pero nuestro negocio era mucho más valioso que todos esos restaurantes juntos.

Comenzar un nuevo restaurante del sur de la India es una forma realmente difícil de ganar dinero. Si pierde de vista la realidad competitiva y se enfoca en factores de diferenciación triviales, tal vez piense que su naan es superior debido a la receta de su bisabuela, es poco probable que su negocio sobreviva.”

Pero el libro de Peter Theil se publicó en septiembre de 2014, casi al mismo tiempo que la entrega de alimentos facilitada por Internet comenzaba a despegar.

Si bien la entrega de alimentos en sí misma no negó el argumento de Peter Theil, la nueva oportunidad que abrió para los restaurantes hizo mella considerable en el argumento de Peter al cambiar toda la economía de abrir, administrar y ampliar un restaurante.

Entonces, ¿cuál era esta nueva oportunidad?

Averigüemos a través de la historia de Rebel Foods (anteriormente Faasos) porque aprovecharon esta nueva oportunidad a diferencia de cualquier competidor en todo el mundo para convertirse en la compañía de restaurantes de Internet más grande del mundo, construyendo más de 1000 restaurantes en 24 meses a lo largo del camino.

Las semillas de Faasos se sembraron originalmente en 2003. Y como muchas otras historias empresariales, el giro de los acontecimientos que se produjo después del lanzamiento no fue ni mucho menos ideal.

De alguna manera, Jaydeep Barman y Kallol Banerjee, los dos fundadores, lograron agregar cuatro sucursales más para 2006, pero Jaydeep recuerda en broma que en ese entonces estaba más arruinado que nunca.

En medio de todo esto, se fue a Francia a realizar su segundo MBA. El primero fue de IIM Lucknow. Su socio Banerjee también lo siguió un año después.

Después del MBA, los dos fundadores hicieron lo que a la mayoría de los empresarios les gustaría omitir si tuvieran la opción: uno trabajó como consultor en Mckinsey London y el otro vendió software empresarial en Bosch Singapur.

Durante esos períodos, los fundadores habían dejado que Faasos funcionara en piloto automático con otras dos personas a cargo.

No fue hasta 2010 que los dos fundadores, Jaydeep y Kallol, se tomaron muy en serio este proyecto llamado Faasos. Y una vez que eso sucedió, ambos renunciaron a sus trabajos y regresaron a la India.

El primer gran avance se produjo cuando recaudaron $5 millones de Sequoia Capital en octubre de 2011. En los siguientes dos años, Faasos se expandió a la velocidad de la luz, abriendo 75 restaurantes de servicio rápido (QSR) en las principales ciudades de la India.

En aquel entonces, un local típico de Faasos solo tenía una pequeña área de pie con una mesa o dos y una cocina para cocinar, por supuesto. Pero a medida que Faasos creció, los desafíos de construir una red minorista comenzaron a salir a la luz.

Uno de los mayores desafíos fue el fracaso de la ubicación, un desafío por el que deben pasar casi todos los restaurantes de varias cadenas, o incluso un restaurante de un solo punto de venta.

Si fallaba una buena ubicación, las altas rentas pagadas para adquirir la ubicación empeoraban el fracaso. Incluso cuando una ubicación tenía éxito, era un desafío equilibrar los clientes que cenaban en el lugar y los de entrega a domicilio de la misma tienda.

Afortunadamente, durante ese tiempo, alrededor de 2013, otro modelo comercial estaba comenzando a tomar forma: la entrega de alimentos facilitada por Internet.

Como cualquier otro fundador diligente, Jaydeep & Kallol estaban siguiendo de cerca esta tendencia emergente de tecnología alimentaria. Se aseguraron de que Faasos se convirtiera en uno de los primeros en adoptar las plataformas de pedidos en línea y sus rápidas acciones dieron un gran impulso a su negocio existente.

El gran punto de inflexión para Faasos se produjo cuando descubrieron que su negocio de entrega web y telefónica estaba creciendo independientemente de las tiendas: el 70 % de los clientes nunca había pisado un punto de venta de Faasos.

Una vez que los fundadores vieron esos datos, decidieron cerrar los puntos de venta de servicio rápido y arrendar espacios de alquiler bajo para cocinas en lugar de pasar de ser un restaurante de servicio rápido a una cocina con solo entrega en línea.

El cambio cambió toda la economía del negocio: la relación alquiler-ventas se redujo del 15 % al 4 % en los dos años siguientes.

Y lo que es más importante, Faasos ya no tuvo que preocuparse por encontrar excelentes ubicaciones y la fatiga de la ubicación, dos problemas que anteriormente habían obstaculizado la operación de ampliación.

Pero romper con los grilletes de la presencia fuera de línea fue solo el primer paso. El segundo paso fue darse cuenta de que ya no estaban restringidos por las percepciones de los clientes que existen al administrar un restaurante fuera de línea.

Entonces, la regla general de los restaurantes es que están construidos alrededor de una cocina específica y se especializan en ella.

Vas a McDonald’s cuando tienes ganas de comer una hamburguesa. Vas a Pizza Hut cuando quieres devorar pizza. Lo mismo puede decirse de los restaurantes de comida local, que también son conocidos en la mayoría de los casos por una cosa u otra.

Si bien la especialización es una gran estrategia para los restaurantes fuera de línea, tiene el costo de la fatiga alimentaria. A la gente no le gusta comer o hacer pedidos en el mismo restaurante, semana tras semana.

Pero si eres un restaurante solo en línea, entonces las posibilidades comienzan a cambiar. Dado que el costo de lanzar una nueva marca de restaurante en línea es más bajo que el costo de lanzar uno fuera de línea, el costo del fracaso también es menor. Y ahí es donde Faasos cobró.

En 2016, lanzaron una marca llamada Behrouz Biryani, utilizando la misma cocina y personal de Faasos para cumplir con los pedidos.

El nuevo concepto Biryani no se puso a prueba en todas las cocinas Faasos, sino en algunas, y solo se apuntó a los consumidores dentro y alrededor de esas cocinas a través de aplicaciones y plataformas de terceros.

De esta manera, incluso podían obtener comentarios de los clientes a un costo relativamente bajo y en menos tiempo, lo que a su vez condujo a iteraciones de menú eficientes.

Pronto, Behrouz Biryani se volvió nacional y estaba entregando más de 200,000 Biryani al mes, todo esto en un año. 18 meses después del lanzamiento, Behrouz se había disparado hasta convertirse en un negocio de $12 millones.

Jaydeep & Kallol ahora había creado otra marca de restaurante en línea con una inversión mínima en marketing y Capex, llegando a un conjunto diferente de clientes, ampliando aún más la oportunidad de mercado al pasar de un modelo de una sola marca y una sola cocina a un modelo de múltiples marcas y múltiples modelo de cocina en la nube de propósito.

Pero los fundadores no se durmieron en los laureles. Las tres limitaciones más importantes de administrar un restaurante fuera de línea: la falla de ubicación, la fatiga de la comida y el riesgo financiero de escalar ya no existían.

Aprovechando el éxito de Behrouz Biryani, lanzaron una marca de pizzas llamada horn story y otra marca llamada Firangi Banke, una que se especializa en hacer platos al horno como lasaña (lazania), quesadillas (kesadia), Mac, etc., pero con un Toque indio.

Para octubre de 2018, habían lanzado al menos 20 marcas de este tipo, escalando 7 en India. Ninguna marca se amplió hasta que logró un ajuste de producto-mercado.

Los ingresos crecieron 4 veces en los 24 meses anteriores desde agosto de 2018, mientras que la huella de la cocina creció solo un 20 %. Cada cocina nueva que se lanzaba era rentable en tres meses y la inversión de construirlas se recuperaba en 12 meses.

Una vez que las marcas individuales de alimentos comenzaron a tener éxito, los fundadores cambiaron el nombre de la empresa. Si bien “Faasos” se mantuvo como el nombre comercial de su restaurante “wraps & meal”, “Rebel Foods” se convirtió en la marca matriz de todas las marcas de restaurantes en línea actuales y futuras.

Para los fundadores, la idea clave que surgió después de construir y escalar varias marcas de restaurantes en línea fue que todavía estaban arañando la superficie en términos de lo que se podía hacer.

Piénsalo. La comida es una categoría única en el sentido de que ve una transición del consumidor del extremo inferior del espectro al extremo superior del espectro en cuestión de semanas.

Alguien que tenga un Vada Pav de 20 rupias entre semana podría ir a un restaurante de alta cocina el fin de semana.

Por otro lado, la transición de económico a lujoso es más larga en categorías como automóviles, ropa y teléfonos móviles.

No pasas de ser dueño de un Maruti a un Mercedes o de comprar ropa en las tiendas locales a usar ropa de diseñador en cuestión de días.

La comida también es única en el sentido de que las personas prefieren especialistas a generalistas, como discutimos anteriormente.

Combine estos dos conocimientos y podrá seguir construyendo marcas de restaurantes en línea que satisfagan las necesidades alimentarias individuales y, con el tiempo, la diversa canasta de ofertas puede influir en el recorrido gastronómico de un cliente varias veces durante un día, un mes o un año.

En palabras de Jaydeep Barman, es como construir un Unilever que toca la vida diaria de un cliente en una multitud de instancias.

Y Rebel Foods ya tenía la ventaja operativa que obtuvo al lanzar y escalar múltiples marcas de restaurantes en línea.

Se jactó de una plataforma tecnológica de extremo a extremo, un centro de innovación culinaria dirigido por un equipo de chef, una cadena logística panindia y una sólida infraestructura y ADN operativo.

A fines de 2018, el equipo de Rebel Foods pensó que si podían crear y ampliar nuevas marcas de alimentos en diferentes perfiles de alimentos de clientes, también podrían crear marcas de alimentos en otros países además de India.

El Medio Oriente y el Sudeste Asiático fueron elegidos como destinos piloto para la expansión internacional. Desde mediados de 2019 hasta finales de 2020, Rebel lanzó 30 cocinas en Dubái y Yakarta, creando marcas locales de alimentos y exportando sus marcas indias como Behrouz, Fáasos, historia del horno, Dulce verdady roble mandarín.

En la segunda mitad de 2020, Rebel también se expandió a Londres con cinco marcas establecidas y una oferta saludable localizada. En el futuro, las nuevas marcas lanzadas en los mercados internacionales también pueden viajar a nivel mundial y regresar a la India.

A diciembre de 2020, la cartera de marcas de Rebel Foods se veía así:

Ahora, a pesar de que Jaydeep & Kallol había creado una presencia en toda la India para las marcas de restaurantes en algunas de las categorías más grandes y se estaban expandiendo internacionalmente, las oportunidades futuras aún eran ilimitadas, lo que hizo que los fundadores se dieran cuenta de que su plataforma operativa, aprendizajes y experiencia podrían ser darle un mejor uso si se comparte con otros, en lugar de guardárselo para ellos mismos.

Y así fue como se sembraron las semillas de Rebel Launcher. Además de construir sus propias marcas, Rebel Foods ha abierto su plataforma bajo el programa Rebel Launcher para emprendedores entusiastas de alimentos que buscan lanzar nuevas marcas de alimentos.

Bajo el programa Rebel Launcher, los empresarios no solo obtuvieron financiamiento de Rebel Foods, sino que también tuvieron acceso a las cocinas, la mano de obra, la tecnología, la innovación culinaria y la cadena de suministro de Rebel Food para construir, lanzar y escalar su visión. Puede pensar en este acuerdo como el tipo de acuerdo al que se somete la puesta en marcha de una empresa con un acelerador de puesta en marcha.

Para diciembre de 2020, Slay Coffee, una marca de café emergente de Bangalore, ya se había escalado con éxito a más de 100 cocinas Rebel Food en cinco ciudades aprovechando la experiencia operativa de Rebel.

Si bien Rebel Foods solo había abierto su plataforma para nuevos empresarios, también comenzó a recibir consultas entrantes de marcas bien establecidas que querían aprovechar la red de cocinas y la experiencia operativa de Rebel Foods, especialmente durante la pandemia.

Al identificar la gran oportunidad de colaborar con marcas bien establecidas, Rebel Foods también comenzó a incorporarlas en el programa Rebel Launcher. Rebel se asocia con marcas establecidas bajo dos tipos diferentes de acuerdos: servicio de plataforma y licencia.

Bajo el modelo de servicio de plataforma, las marcas establecidas usan la plataforma de Rebel (cocinas y experiencia operativa) para expandirse en regiones en las que no están presentes, incluidas nuevas ubicaciones en ciudades existentes, nuevas ciudades e incluso internacionalmente. Algunas de estas marcas que se han asociado con Rebel en el modelo de servicio de plataforma incluyen Helado Naturals, Mad Over Donuts, UpSouth, Zomoz y Anand Sweets.

Bajo el modelo de licencia, Rebel obtiene los derechos de licencia de una marca establecida y la escala ellos mismos. Un testimonio del éxito de este modelo es que después de una prueba piloto de cinco meses en 2020, Rebel obtuvo una licencia exclusiva de cocina en la nube en India para Wendy’s, la tercera marca de hamburguesas más grande del mundo.

A partir de diciembre de 2020, así es como se veía la cartera de Rebel, incluidas las marcas cultivadas internamente y las incorporadas externamente:

Entre 2016 y 2020, el negocio de Rebel creció 9 veces. Hoy en día, es la compañía de restaurantes más grande del mundo con más de 4000 restaurantes virtuales, construidos en más de 550 cocinas en 70 ciudades en diez países. El futuro parece inmensamente brillante para Rebel. No solo puede lanzar nuevas marcas y expandir su red existente de restaurantes, sino que también puede ayudar a las marcas de restaurantes externas, incluidos nuevos empresarios y marcas establecidas, a escalar y crecer rápidamente utilizando su modelo único.

La única espina en esta historia llena de rosas es que Rebel aún no se ha vuelto rentable porque actualmente se encuentra en modo blitzscaling. En el año fiscal 21, Rebel Foods obtuvo ingresos de 405 millones de rupias, pero las pérdidas fueron de 364,12 millones de rupias.

¿Rebel compensará las pérdidas que está teniendo en la fase de crecimiento y se volverá rentable? Sólo el tiempo dirá.

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