Modelo de negocio de Netflix: Cómo gana dinero Netflix

La mayoría de nosotros conocemos a Netflix como la compañía de transmisión en línea que gana dinero vendiendo un paquete de suscripción mensual a sus clientes a cambio del acceso a todo el contenido disponible en su plataforma. Pero no es así como comenzó originalmente Netflix.

El Netflix de hoy no se parece en nada al Netflix del primer día. En sus 24 años de existencia, el modelo de negocios de Netflix experimentó cuatro cambios estratégicos significativos. En este blog, le mostraré los cuatro cambios en el modelo de negocios por los que pasó Netflix y le daré un vistazo al modelo de negocios actual de Netflix.

1. ¿Por qué se inició Netflix?

Antes de comenzar Netflix, Reed Hastings, CEO de Netflix, era solo otro cliente de una empresa llamada Blockbuster. Blockbuster era una tienda de alquiler de películas y videojuegos líder en Estados Unidos durante esos días. La historia cuenta que la idea de Netflix se le ocurrió a Reed Hasting en 1997 después de que Blockbuster le cobrara un recargo de $40 por la película Apolo 13.

En una entrevista con la revista Forbes en 2009, Reed Hastings dijo:

“Recuerdo la tarifa porque me avergonzaba. Eso fue en los días de VHS, y me hizo pensar que hay un gran mercado ahí fuera.

Entonces comencé a investigar la idea de cómo crear un negocio de alquiler de películas por correo. No sabía nada de los DVD, y luego un amigo mío me dijo que vendrían.

Corrí a Tower Records en Santa Cruz, California, y me envié CD por correo, solo un disco en un sobre. Fueron largas 24 horas hasta que el correo llegó a mi casa, los abrí y estaban todos en excelente estado. Ese fue el gran punto de emoción.“

Aunque el otro cofundador de Netflix, March Randolph, ha dejado constancia de que la versión de Reed de la historia fundacional no es precisa, la historia fundacional de Reed sigue siendo útil para comprender la idea general detrás de la fundación de la empresa. El entonces titular Blockbuster operaba con un modelo de pago por alquiler de tienda minorista.

Netflix se lanzó en 1998 como un servicio de alquiler de películas en línea con el mismo modelo tradicional de pago por alquiler. Netflix incluso cobró los mismos cargos por mora, lo que aparentemente motivó a Reed Hastings a ingresar al negocio, al igual que Blockbuster.

La única ventaja que tenía Netflix sobre BlockBuster en ese momento era una mejor distribución. En lugar de que los clientes fueran a una tienda BlockBuster a buscar un DVD, el DVD esencialmente les llegaba a su casa.

Pero el modelo de envío por correo de DVD tenía dos desventajas principales:

1. Si bien eliminó la molestia de visitar una tienda Blockbuster para el cliente, los DVD tardaron entre uno y cuatro días en llegar, lo que fue un escenario de ganar-perder para el cliente.
2. Para cubrir el costo de comprar un DVD para alquilar, Netflix tuvo que generar entre 15 y 20 alquileres por cada DVD. Y aunque la gente probó el servicio, la cantidad de alquileres repetidos fue baja ya que la gente se inclinaba por alquilar los últimos lanzamientos.

La empresa innovó para solucionar ambos problemas al adoptar un modelo basado en suscripción en 1998, cuando no era tan omnipresente como lo es hoy.

2. El cambio a un modelo basado en suscripción

El modelo basado en suscripción actuó como una función obligada para que los clientes siguieran usando el servicio de alquiler de DVD de Netflix, mejorando los alquileres de películas por segunda vez.

Netflix incluso implementó una cola, brindando a los usuarios un método para seleccionar qué películas les gustaría ver a continuación para acelerar el proceso de que los usuarios reciban otro DVD una vez que hayan devuelto el original.

Este movimiento permitió a Netflix reducir los cargos por pagos atrasados ​​porque la idea de obtener otro DVD a cambio del actual actuó como una motivación para que los clientes devolvieran sus DVD a Netflix a tiempo.

Por un lado, estaba Blockbuster, que seguía cobrando cargos por mora, y por el otro, estaba Netflix, que lo había dejado. Los recargos por pago atrasado contribuyeron enormemente a los ingresos de Blockbuster, y no fue hasta 2004 que la empresa finalmente decidió dejarlo.

Para mejorar la participación de los usuarios y utilizar su catálogo de DVD de manera eficiente, Netflix también desarrolló un sistema de recomendación de películas llamado Cinematch. El sistema permitió a Netflix vender más películas que no eran los últimos estrenos, distribuyendo así de manera uniforme las ventas de su catálogo de DVD.

En 2002, Netflix se hizo pública a un precio de acción de $ 15 y obtuvo ganancias por primera vez en el año fiscal 2003, reportando ingresos de $ 272 millones y una ganancia de $ 6,5 millones. En 2005, la empresa enviaba 1 millón de DVD todos los días.

3. Mover a la transmisión en línea

Aunque Netflix estaba en la cúspide de su negocio de alquiler de DVD, la empresa planeaba incursionar en la transmisión en línea.

“Nunca dedicamos un minuto a tratar de salvar el negocio de los DVD”, dijo Ted Sarandos, quien había sido director de contenido de Netflix desde 2000.

Solo habían estado esperando que la velocidad de banda ancha y la tecnología de transmisión integrada en los dispositivos de consumo alcanzaran una masa crítica antes de hacer un movimiento. Y cuando llegó el momento adecuado, en 2007, la compañía lanzó su servicio de transmisión en línea en los Estados Unidos con una colección de películas y programas con licencia de los estudios de Hollywood.

Mientras que las ventas de DVD cayeron de 2006 a 2011, el negocio de Netflix creció.

La compañía comenzó su expansión internacional en 2010 con su lanzamiento en Canadá. Actualmente, Netflix está disponible en más de 190 países, excepto China, Corea del Norte, Siria, etc.

Nota: El territorio rojo representa los países en los que está presente Netflix, mientras que el territorio gris representa los territorios ausentes.

4. Producción de contenido original.

De 2007 a 2013, hasta el próximo gran movimiento estratégico de Netflix, los suscriptores crecieron de alrededor de 7 millones a 33 millones.

Al ver el crecimiento de Netflix, las productoras de películas y series de Hollywood comenzaron a exigir más dinero por la licencia de su contenido, lo que impulsó a Netflix a ingresar al contenido original en un intento por asegurar su futuro.

En 2013, Ted Sorandos hizo otro comentario interesante sobre el cambio de estrategia de Netflix.

Él dijo, “El objetivo es convertirnos en HBO más rápido de lo que HBO puede convertirse en nosotros”.

Desde 2014 hasta julio de 2018, Netflix gastó más de $30 mil millones en contenido original.

El gasto de Netflix en la producción de contenido original alcanzó su punto máximo en 2020.

Modelo de negocio de Netflix

Netflix gana dinero de dos segmentos comerciales diferentes. Su principal fuente de ingresos es la transmisión por suscripción, que ofrece bajo diferentes modelos de precios según el país. En segundo lugar, Netflix también genera ingresos vendiendo DVD. En 2020, el 99,04 % de los ingresos de Netflix provino del streaming, mientras que el 0,96 % restante provino de la venta de DVD.

Como se desprende del desglose financiero por segmento, la contribución del segmento de DVD ha ido disminuyendo año tras año a medida que más personas se pasan al streaming. Netflix ha estado ejecutando el segmento de DVD, a pesar de la contribución minúscula de los ingresos porque no quiere molestar a los clientes de DVD y quiere que el segmento muera de muerte natural.

De 2019 a 2020, los ingresos de Netflix aumentaron un 24 %. El aumento en los ingresos fue impulsado por un crecimiento del 24 % en el promedio de membresías de pago y un aumento del 1 % en el ingreso mensual promedio por membresía de pago.

La capacidad de Netflix para aumentar sus ingresos depende de dos estrategias diferentes: aumento de suscriptores y aumento del costo de suscripción. Sin embargo, los costos de suscripción solo se pueden aumentar gradualmente y hasta cierto punto. Por lo tanto, la capacidad de Netflix para tener éxito depende principalmente del aumento de su número de suscriptores.

En términos de distribución de mercado, Netflix genera la mayor parte de sus ingresos de transmisión en EE. UU. y Canadá, seguido de Europa, Medio Oriente y África, seguido de América Latina y APAC.

Ingresos de transmisión de EE. UU. y Canadá

Ingresos por streaming en Europa, Oriente Medio y África

Ingresos por streaming en América Latina

Ingresos de transmisión de APAC

En los próximos años, se puede esperar que el crecimiento de los ingresos de Netflix sea mayor en mercados como APAC, Medio Oriente y África.

Netflix es una empresa rentable. En 2020, Netflix generó $ 2.7 mil millones en ingresos netos, un aumento de los $ 1.8 mil millones que ganó en 2019.

Sin embargo, la empresa tiene flujos de efectivo negativos debido a su gasto masivo en la compra de licencias de contenido y la producción de contenido original.

¿Cuánto más margen de crecimiento tiene Netflix?

A partir de 2021, Netflix estaba presente en más de 200 millones de hogares en todo el mundo.

Para poner los números en contexto, solo en 2019 había 1.700 millones de hogares con TV, y se espera que crezca aún más en los próximos años.

Incluso si excluyéramos los hogares con televisores de los países en los que Netflix está ausente, la compañía aún debe capturar una gran parte del mercado total direccionable.

Pero el panorama de la transmisión sigue siendo ferozmente competitivo día a día con jugadores como Disney y Apple que lanzan sus propios servicios de transmisión, para sumarse a los competidores más obvios y antiguos de Netflix, como Amazon Video, Hulu, HBO y YouTube.

Gracias por tomarse el tiempo de leer el artículo completo.

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Patty McCord, exdirectora de talento de Netflix, opina que cuando se trata de reclutar, motivar y crear grandes equipos, la mayoría de las empresas lo hacen todo mal.

Durante su período de 14 años en Netflix, desempeñó un papel vital en la creación de una cultura única y de alto rendimiento en Netflix y comparte lo que aprendió en Netflix y en otros lugares de Silicon Valley en su libro ‘Powerful: Building a Culture of Freedom. y Responsabilidad’